Кнут и кнут
Наблюдая за владельцами бизнесов и топ-менеджерами, я замечаю такую интересную вещь: многие из них искренне и всерьёз верят, что проблема их компаний в работающих там людях. Они уверены, что их основная проблема в том, что работники всё время всё путают, портят, что они спят и видят, как бы кинуть работодателя или чего-нибудь у него своровать. Я даже услышал от бизнесмена такую характеристику собственных сотрудников: «Тупые, ленивые твари — вот они кто!»
И что самое удивительное, такие бизнесмены очень хотят существенно улучшить показатели своего бизнеса, снизить уровень стресса, стать спокойными, уравновешенными и счастливыми.
Есть ли шансы у человека с такими убеждениями относительно других людей когда-нибудь стать счастливым? Разве что на необитаемом острове! Ведь это же просто нелогично: «Я хочу стать счастливым в куче уродов и тупого скота вокруг». Удачи…
Люди всегда будут вокруг, и если не работать со своим мироощущением, состоянием и убеждениями, никакого успеха или счастья не видать и в помине.
Каждый создаёт свой бизнес или команду по своему образу и подобию. Если не уважаешь и не ценишь себя, значит будешь гнобить, унижать и ненавидеть своих сотрудников, а они в ответ будут ненавидеть тебя, вести себя безответственно и пофигистски или и вовсе мстить тебе за свои обиды.
Глупо думать, что можно выжать из них все соки, всё самое лучшее, ничего не вкладывая и не отдавая взамен.
Это ваша ответственность, директор, это ваша ответственность, уважаемый владелец бизнеса, зажечь ваших людей на подвиги. Это вы как лидер должны создать такие условия, чтобы эта ёлка засияла всеми огнями, чтобы люди вдохновились, загорелись идеей и бросились работать с воодушевлением и интересом.
В этом и есть смысл лидерства: воодушевлять, а не бить кнутом, пока человек не потеряет сознание. Махать кнутом и бить по спине, на которой уже висят клочья мяса и кожи, глупо и непродуктивно. Далеко на кнуте не уедешь: запуганный, униженный и опущенный человек не может и не будет работать эффективно. Никогда. Да, он будет работать, но вполсилы, и надолго его не хватит.
Вспоминается Некрасов:
Возмутительней первой для взора:
И сам рядом бежал налегке.
Если ваши люди плохо работают, и вы вынуждены постоянно ходить в офис и бить их кнутом, значит именно вы создали им такие условия и такую атмосферу. Значит, таков стиль вашего бизнеса, вашего общения и вашей жизни, и нечего удивляться, что вокруг вас магическим образом подобрались «одни уроды» и в жизни вы глубоко несчастны.
Один начальник думает, что работники тупые ленивые твари, а второй думает, что они хорошие, креативные и трудолюбивые люди. Кто прав? Неизвестно. Но у кого люди будут работать с большей радостью — у первого или у второго? У второго. А кто будет чувствовать себя лучше и гармоничнее каждый день — первый или второй человек? Точно второй!
Кстати, вспомнил, что на тему «хорошего и злого начальника» в мае была интересная статься в Деловом Петербурге, в которой я поделился своими соображениями:
«Именно поэтому плюсы «плохого» начальника ярче всего проявляются на коротких проектах, объясняет бизнес–тренер Юрий Зачек. «Злые начальники — спринтеры и не способны сплотить вокруг себя команду на длительный период времени. Отличный пример — Карабас–Барабас: его театр был эффективен, но недолго. В итоге он потерял свой бизнес, поскольку «сотрудники» разбежались», — приводит сказочный пример эксперт».
Причина
Лет десять назад я прочитал книгу «Лидер и самообман. Как выбраться из собственной скорлупы», изданную Институтом Арбингера, и эта книга поразила меня до глубины души. Я и сейчас считаю, что это одна из самых выдающихся книг про лидерство (эту книгу, кстати, высоко ценил Стивен Кови).
Одна история из этой книги запала мне в душу — история врача Игнаца Земмельвейса. Привожу её ниже в вольном пересказе, поскольку не нашёл электронную версию книги.
Игнац Земмельвейс был гинекологом в Центральной Больнице Вены в середине XIX века. В первом отделении, где работали доктора, включая Земмельвейса, смертность среди рожениц была огромна: 1 из 10 женщин после родов умирала от так называемой «родильной горячки» — необъяснимой на тот момент болезни. При этом во втором отделении, где работали акушерки, смертность была 1 к 50, то есть в пять раз меньше! При этом акушерки были менее профессиональны, чем доктора.
Женщины плакали и молись, лишь бы их не помещали в первое отделение, потому что, если они попадали туда, их шансы умереть автоматически повышались в разы. Земмельвейс поставил себе задачу разобраться с проблемой, но, как он ни бился, он не мог снизить смертность в своём отделении. Он перепробовал все методы и даже распорядился улучшить вентиляцию помещения, диету пациенток, стирку постельного белья, но тщетно — ничего не работало.
Желение разобраться в причинах стало навязчивой идеей Земмельвейса. Несколько лет он потратил на то, чтобы дотошно анализировать различия между первым и вторым отделением, составлять таблицы, делать математические выкладки. Но он не мог найти решение.
И вот однажды он уехал в другую больницу на четыре месяца, а когда он вернулся, он обнаружил, что смертность в первом отделении существенно сократилась. И тут ему в голову закралось ужасное подозрение: «А что если смертность в моём отделении как-то связана с моей работой в анатомическом театре?» Центральная Больница Вены в то время была исследовательской лабораторией, где врачи много работали с трупами и обучали студентов. После вскрытия трупов врачи сразу шли в первое отделение, чтобы принимать роды.
В то время ещё не было знаний о микробах, бактериях и микроорганизмах, не было ни дезинфекции, ни понимания стерильности и чистоты во время операций (Луи Пастер сделает свои открытия только через 20 лет после смерти Земмельвейса). Но Земмельвес начал подозревать, что между его работой с трупами и смертностью рожениц есть какая-то связь. Он начал убеждать врачей после вскрытия трупов мыть руки с хлоркой.
Над ним смеялись, над ним издевались, с ним не соглашались, но он убеждал и убеждал, умолял, упрашивал, и когда ему удалось провести этот эксперимент, смертность в первом отделении упала в пять раз и сравнялась со вторым отделением.
И тогда Земмельвейс понял, что причиной проблем в его отделении, причиной большинства смертей все эти годы был он сам. Земмельвейс писал в своих дневниках: «Один Бог знает число тех, которые по моей вине оказались в гробу. Я так много занимался трупами, как редко кто из акушеров… Я хочу разбудить совесть тех, кто еще не понимает, откуда приходит смерть, и признать истину, которую узнал слишком поздно…»
Остаток своей жизни он посвятил тому, что пропагандировал чистоту в больницах, и сейчас он по-праву считается отцом асептики.
Чтобы признать, что причина проблем в вашей организации — это вы (директор или владелец), нужна большая смелость, но без этой смелости часто невозможно сдвинуться с места.
Коучинг в организациях
«Но что же делать, когда сотрудники откровенно лажают?! — спросите вы. — Ведь невозможно отрицать очевидные факты и взваливать всю вину на себя!»
Если сотрудники лажают, это признак того, что они не на своём месте, что им скучно, сложно или не интересно. И вместо того, чтобы бить их кнутом или оглоблей, нужно откровенно поговорить с ними и задать вопросы:
- Как мы можем быть полезными друг другу?
- Что я могу сделать для тебя, чтобы ты мог помочь развиваться моему бизнесу?
- Чего ты хочешь?
- Как я могу удовлетворить твои запросы?
- Как я могу раскрыть и поддержать твои таланты?
- Как я могу помочь тебе достичь твоих целей?
- Как мы можем совместить твои интересы и мои интересы?
И люди ответят взаимностью и никуда не уйдут, потому что никто никогда не уходил оттуда, где хорошо.
В этом и есть суть корпоративного коучинга. Не так уж это страшно и сложно, как звучит, не правда ли?
«Овсянка, сэр!»
Мир — это шведский стол. Он настолько разнообразен, что подбросит вам подтверждение любых ваших убеждений:
— Люди козлы!
— Точно!
— Люди хорошие!
— Несомненно!
«Ненавижу овсянку!» Так какого же хрена ты постоянно на неё смотришь и выбираешь её на завтрак на этом шведском столе жизни?! И после этого ты говоришь, что весь завтрак был отстой, а жизнь трудна и неприятна.
Если ты будешь постоянно держать в голове «Я не люблю овсянку», то каковы шансы, что ты заметишь на шведском столе именно овсянку? 100%, что заметишь! А если ты будешь думать о том, как ты любишь яичницу, не будешь думать об овсянке, ты увидишь яичницу, а не овсянку. Увидишь то, что хочешь, а не то, чего не хочешь. Так работает фокус нашего внимания, так работает наш мозг.
Это называется «феномен Баадера-Майнхофа»: стоит вам подумать о чём-то, вы тут же начинаете это замечать. И если вы будете думать о том, что сотрудники «тупые, ленивые твари», вы будете находить этому массу подтверждений.
Отбирайте свои мысли и убеждения тщательно, поскольку они определяют вашу жизнь.